Оценка программы тренинга (обучения) - Продолжение

Полная ответственность тренера – в стороне от оценки ценности тренинга

C годами роли тренеров изменились, но основной остается обеспечение достаточных и эффективных тренинговых программ. Нижеследующее предлагает элементы основной тренерской роли, но, следует помнить, что различные обстоятельства могут требовать различных вариантов данных действий.

1. Основная задача тренера – предложить и обеспечить достаточную и эффективную программу тренинга, цель которой вдохновить участников на новое познание, приобретение новых навыков, установок, необходимых для них самих.
2. Тренер планирует и разрабатывает собственную тренинговую программу или достает готовую (интернет-программу на CD\DVD) в соответствии с требованиями персонала организации, выявленными на этапе Выявление Необходимого для Тренинга и Анализ.
3. Программа тренинга, описанная в п.1 и п.2, должна полностью базироваться на данных этапа Выявление Необходимого для Тренинга и Анализ. Результаты данного этапа должны быть заполнены тренером от имени и по просьбе значимой организации.
4. Затем дискуссия с менеджментом организации, который будет оценивать окупаемость тренинга. Тренер здесь согласовывает наиболее подходящие формы и методы тренинга с менеджментом организации.
5. Если соответствующая форма для удовлетворения учебной потребности - прямой курс обучения или цех, или внутренняя Сеть обеспечила программу, тренер будет проектировать эту программу, используя наиболее эффективные подходы, методы, объединяя практику с различными формами информационных технологий, где бы это ни было возможно или желательно.  
6. Если соответствующая форма для удовлетворения учебной потребности - некоторая форма открытой обучающей программы или программы интернет-технологии, тренера, с поддержкой управления организации получают, планируют и готовы поддерживать ученика в использовании уместных материалов.  
7. Тренер контактирует с потенциальными учениками, предпочтительно через их линейных менеджеров, чтобы найти некоторую деятельность предварительной программы и/или начальные действия оценки, должен обеспечить соответствующую учебную программу для учеников организации. В течение и в конце программы, тренер должен гарантировать, что ученики завершают план действия для его изучения, когда они возвращаются к работе.  
8. Обеспечьте, по мере необходимости, анализ изменений в знании, навыках и отношении учеников к управлению организации с любыми рекомендациями, которые считаете нужными. Обзор включает рассмотрение эффективности содержимого программы и эффективности используемых методов, чтобы отследить, удовлетворила ли программа задачам.
9. Продолжайте обеспечивать эффективные обучающие возможности, как требуется организацией.  
10. Предоставьте возможность их собственного развития (Продолжающееся Профессиональное Развитие) всеми возможными опытными средствами - учебные программы и методы саморазвития.
11. Организуйте образовательные мини-программы для линейных менеджеров с целью проверить, как они выполнили свои задачи.  Примите организационные учебные решения без полного соглашения с организационным управлением. Примите участие в постпрограмме, выявляющей ход программы и ее оценку, в случае, если линейные менеджеры не будут принимать участия в оценке эффективности тренинга.

Как заключительное напоминание, роль тренеров - обеспечить эффективные учебные программы и роль линейных менеджеров учеников - продолжать процесс оценки после учебной программы, совет и поддержка учеников в выполнении их изучения, и оценка окупаемости тренинга.

Естественно, если это поможет тренерам, чтобы усилить действие обучения, они могут принять участие, но не управлять постпрограммами, всегда помня, что они – ответственность линейного менеджера.

Слово о Прибыли на Инвестированный капитал в тренинге (окупаемость тренинга)

Попытка оценки окупаемости тренинга – непростая задача. Трудно охватить во внимании все аспекты, некоторые и которых в принципе очень сложно измерить, тем более в денежном эквиваленте. Инвестирование – стоимость – в тренинге прозрачно, гораздо сложнее оценить выгоду – возврат. Как вы оцените улучшение морали? Снижение уровня стресса? Повышение квалификации персонала? Все это – выгода, то есть окупаемость затрат на тренинг. В лучшем случае, оценка окупаемости тренинга – наилучшая оценка.

Если меры оценки окупаемости тренинга требуются в сферах, где финансовая оценка недоступна, можно принять подход «лучшей возможности»,  который используется время от времени, год от года, курс от курса, представляя результаты в сравнительном анализе.

Если нет каких-либо измеренных данных, найдите что-либо, что обеспечит полезное умозрительное заключение. К примеру, после тренинга продаж увеличивающееся количество ценных продаж – индикатор окупаемости. После мотивационного тренинга или тим-билдинга – снижение пропусков работы – ожидаемый эффект. После протяженной программы по развитию менеджмента увеличение продвижения внутреннего менеджмента – измеряемая выгода. Найдите что-нибудь, что можно измерить вместо того, чтобы говорить, что ничего нереально измерить, но будьте прагматичными и ограничьте время и ресурсы, которые вы потратите на это, в соответствии с данными на входе и на выходе. Также, обратитесь к Анализу Потребностей Тренинга. Какими были представленные факторы, которые тренинг должен был улучшить?

Проблемы оценки окупаемости тренинга проявляются ярче всего в публичных организациях (государственных учреждениях, благотворительных фондах). Оценка окупаемости в таких организациях может быть настолько затруднительной, что участники останутся довольными общими приблизительными сравнениями "до" и "после".

Джек Филипс, американский гуру по оценке окупаемости недавно прокомментировал данную проблему: "Организации должны понимать, что оценку окупаемости тренинга следует проводить избирательно, на 5-10% тренинговой программы, в противном случае – это очень дорого и ресурсно-затратно".

Эта статья подготовлена общепризнанным специалистом Лесли Раем