Обновление персонала, затрагивающее все уровни управления и линейный персонал, может приводить к прореживанию и исчезновению носителей культурных традиций – сотрудников, которые могли бы донести до новых коллег обычаи, традиции и преимущества работы в Компании.
Между тем, одно из условий плодотворной работы сотрудников, их необходимая мотивационная поддержка – уверенность в стабильности, возможность представить себя в Компании через год, свое место, заработок и статусное положение. Создание плодотворной, нестрессовой атмосферы в трудовом коллективе возможно через описание, формализацию и PR внутренней культуры Компании. Таким образом, у сотрудников появится связь с прошлым и будущим Компании.
Описание и формализацию культуры Компании, разработку моделей ключевых компетенций и другие типы разовых специализированных работ целесообразно проводить силами привлеченных специалистов. Преимущества Консалтинговой группы "Bi to Be" в решении таких задач очевидны: возможность использовать опыт аналогичных или похожих разработок у специалистов позволит получить решение высокого качества. В то же время HR-специалисты, включая директора по персоналу, не отвлекаясь на решение важных, но локальных вопросов, смогут целиком посвятить себя разрешению стратегически важных задач Компании.
Все задачи, отданные внешнему провайдеру, должны быть реализованы в рамках кадровой стратегии, разработанной ТОП-менеджерами HR-службы.
Задачи в области развития и управления персоналом, в разрешении которых могут быть задействованы компетенции специалистов Консалтинговой группы "Bi to Be":
- Диагностика, коррекция, формализация и PR – сопровождение процесса развития корпоративной культуры Компании
- Разработка моделей ключевых компетенций сотрудников
- Разработка и реализация системы ассессмента сотрудников Компании с последующей аттестацией персонала
Разработка системы грейдов на основе моделей ключевых компетенций. Суть системы заключается в том, что внешние консультанты производят оценку рабочих мест (определяют значимость данной позиции для Компании), объединяют близкие по ценности должности в группы и назначают каждой из них зарплатные интервалы. Это дает компании одновременно и унификацию (как правило, вводится от 7 до 20 грейдов), и гибкость в начислении заработных плат (оклад варьируется в пределах вилки).
| Продукт |
Результаты |
| Описание и формализация культуры Компании |
Диагностика имеющейся культуры Компании, определение параметров желаемой культуры Компании, разработка плана мероприятий по изменению культуры.
|
| Разработка и реализация программы PR внутрикорпоративной культуры Компании (инструменты, формы и методы, каналы коммуникации, система обратной связи, история, традиций, нормы и правила, видение будущего) |
Сотрудники знают культуру Компании, являются ее носителями и трансляторами для клиентов и партнеров Компании |
| Разработка моделей ключевых компетенций для ведущих сотрудников Компании |
Четкие критерии оценки и аттестации профессионализма сотрудников |
| Разработка и внедрение адаптационных курсов для новых сотрудников, включающих в себя ознакомление с историей и культурой Компании |
Включение новых сотрудников в трудовой процесс без потери времени с минимальной "притиркой"
|
| Составление программ обучения сотрудников для достижения соответствия ключевых компетенций сотрудников разработанным моделям компетенций |
Повышение квалификации сотрудников Компании до уровня соответствия сложности решаемых задач. Возможность профессионального роста в рамках Компании |
| Разработка системы грейдов для сотрудников Компании на основе разработанных моделей ключевых компетенций Четкая, прозрачная система материальной и нематериальной мотивации сотрудников |
|
.
|
|
