Опыт научных разработок и создания серийного производств в Микроэлектронике

(Часть вторая)

- Генеральный директор Научно-производственного объединения «Кристалл»; одновременно директор завода «Квазар»г.Киев, директор Киевского научно- исследовательского института микроприборов;

Вступление

Виктор Иванович Цыба

Я всегда был человеком, который целиком принадлежал и своему времени и ценностям своего поколения. Скажу отчасти с пафосом, но это искренне - мне всегда хотелось разделять с Народом все дела и достижения. Я отважился и взял на себя смелость объединить в своей Судьбе два сложных и разноречивых начала - Науку и Производство. Происходило это не сразу, а сложилось по мере развития и моих отношений в становлении как специалиста и профессионала. Мне удалось объединить в себе эти две сложности профессионального Дела - впрячь в одну упряжку « коня и трепетную лань» - так я стал Генеральным директором Производственного объединения и Директором научно Исследовательского института в одном лице и одновременно.

Отечественная Наука того времени, особенно как видела ее себе молодежь, в целях и мотивации исследований, всегда была очень романтична и по сути имела неудержимое стремление к максимализму. Для Молодежи была присуща направленность в построении исследований на фундаментальность открытий, на глобальность взглядов и подходов. Молодежный потенциал и лозунги той поры летели впереди всех «паровозов» без учета, каких либо барьеров и временных ограничений. Для Микроэлектроники это было особенно характерно - это было время становления науки, отраслевой практики и масштабных новационных проектов.
А в это же время Страна и Общество хотели не только громких Научных Открытий, но и реальных результатов материальных достижений, скорейших внедрений, творческих разработок в практику и полезные широкие и масштабные воплощения. В нашей сфере как я уже говорил - в Микроэлектронике, которая была в это время на взлете и переживала все трудности становления - зарождалась и как наука и как производство, во всем многообразии проблем и задач их преодоления. И пожалуй ключевая проблема, которая требовала реализации - это возможности серийного производства - это потребность испытывалась особенно остро. Скажем прямо, это было специально важно и в борьбе цивилизаций, технологий, и соревновании производственных культур. Эти проблемы и вопросы ощущались во всем и в Науке и в Производстве и, особенно во Внедрении в реальную Промышленность. В кругу этих вопросов происходило бурное развитие и отрасли Микроэлектроники, и всех тех специалистов кто посвятил себя настоящему делу, принимая на себя ответственность за формирование этой самой передовой и судьбоносной сферы науки и практики. Вот такими Мы были Романтиками!

Немножко личной истории
«Я сам делал свой Выбор в Микроэлектронику»
Мой отец был потомственным радистом, инженером по оборудованию самолетов. Под впечатлением свой первый приёмник я собрал в 9-м классе. Очень сильно увлекался этим делом. Я служил в дивизии Кожедуба, поэтому очень стремился стать летчиком, а отец меня не пускал, поскольку многие переходили на ракетные двигатели - сложно было. В общем, когда я попал в институт, то поступал на специальность «автоматика-механика», а меня зачислили в «вычислительные машины. Мне и говорят, мол, переговори с завкафедрой физики профессором Андриевским. Он меня выслушал и говорит: «Что такое электронная промышленность? Это новая отрасль, которая развивается быстро. Здесь очень быстрая смена приоритетов и перемены, поэтому нужны молодые руки,. Конечно, это направление даже по сравнению с вычислительной техникой, намного быстрее будет развиваться». Это была суббота, и мне дали задание до понедельника, сказали: «Подумай, если решишь, мы тебя вернем назад, а если нет, то останешься там». Так с подачи профессора Андриевского, оказался на специальности «электронная техника». Однако романтика молодости брала свое, несмотря на то, что я попал на эту специальность, я защищал диплом радиста. Тема моей дипломной работы была «Радиобуи для обнаружения подводных лодок». Защита проходила в Киеве, в Институте гидроприборов, так называемой «Рыбе», хотя я был во Львове, и мне пришлось приехать. Получилось так, что практику я проходил на почтовом ящике, и там уже были настройщики вот этих радиобуев куда подключили для практики и меня. Я был устремлен в Киев и попал в Институт электродинамики. Этот Институт возглавлял член-корреспондент Академии наук А. Н. Милях. Он зачислил меня в лабораторию Дробовича Юрия Ивановича, которая занималась согласованием преобразований. На этой работе до меня была создана специальная закрытая лаборатория, в которой было четыре человека. Они занимались разработкой преобразования тока для аппаратов сварки в космосе по заданию Института Патона. Путь моего входа в специальность был тернистый и с множеством поворотов и вот в конце всех перипетий я получил приглашение на Киевский завод полупроводниковых приборов. Здесь было очень много наших выпускников со Львовского Политехнического, в общей сложности - где-то порядка 50-ти человек.

Первые уроки в практике управления
Мне предложили стать начальником сборочного цеха.. И через три месяца я понял, что, чем я раньше возьму цех, тем лучше будет. И вот когда уже я стал начальником цеха, столкнулся с тем, что у меня большие проблемы в образовании по управлению. Это, в первую очередь, психология, логистика, экономика, организация труда или, как раньше называлась, научная организация труда (НОТ) и планирование. В институте давали техническое образование, а управление требует разностороннего экономического … и многое другое. Могу сказать, что за два года я этот цех поднял на энтузиазме на собственной склонности к инициативе и постоянном самообразовании. А еще неудержимой страстью к постоянному поиску.. настойчивым желанием и искать и находить выходы из тупиковых ситуаций. И в этом деле - первых встречах с практикой управления я решения нашел – и в первую очередь за счет организации труда: я перевел с почасовой на сдельную оплату труда, и на премиальную оплату труда. Инженеров и всех других исполнителей поставил в зависимость от выработки и оплаты труда. Уже тогда я понял, какой это важный фактор - избрать точные критерии в вопросе как правильно организовать процесс поощрения и как точно простимулировать людей в их деятельности и достижениях. Тогда о критериях точности и разнообразии этих механизмов и понятия не имели. План рос в разы и нужны оборотные средства, а оборотных средств не давали. Я пытался доказывать, что у меня рост получился на опережении затрат на переводе организации труда, а меня лишили 100%-ной премии. Я пошел к директору обжаловать это дело, а он мне говорит: «Вот разберись. Если докажешь, я посмотрю». Такой был Стиль и принципы организации управления…!
В общем, меня и второй месяц лишили, потому, что я не успел разобраться. Ну, за два месяца я уже разобрался и пришел, доложил, что отдел начисления заработной платы, планово-экономический отдел и отдел снабжения неправильно планируют, поскольку при растущем плане надо добавлять в цикл производства материалы, труд и т. д., так называемое «незавершенное производство». Результатом этого получилось, что мне всю премию директор вернул за три месяца, и вышла новая инструкция о том, как планировать производство при растущем плане, что нужно добавлять (не назвали тогда оборотные средства) добавочные, зарплату и т.д. Вот такими стали мои первые шаги в постижении премудростей управленческой науки - и это был первый урок.

Я был обречен, всю жизнь учиться…
В это время, происходит важное для меня событие, я впервые познакомился с лекциями американского профессора В. И. Терещенко, который приехал в страну и был очень популярен и как личность (внук знаменитого и легендарного отечественного сахарозаводчика) и как блестящий лектор и специалист новой сферы знаний – Организации и Управления. Лекции читались на заводе «КиевПрибор». В обществе вовсю занимались просвещением в сфере управлением, а самое главное – отбирали талантливую и способную молодежь. Существовал специальный в отделе кадров так называемый план подготовки и роста специалистов, где учили управлению или брали претендента на свой учет и со временем отправляли для специального обучения, так я попал к Валерию Ивановичу Терещенко[1].
Получилось, что я как бы пошел учиться науке организации и управления не по собственной воле, меня направили, и уже, будучи на этих курсах я понял и оценил масштабы и глубину этих большие знаний, их место и роль в научном обеспечении практической деятельности. Позже я как молодой специалист еще постиг одну истину, - что этим нужнозаниматься профессионально и всегда. В. И. Терещенко дал мне очень большой толчок в понимании задач профессионального роста в жизни, и к пониманию того, что управление – это глубочайшая наука и очень актуальная практика. Каждый специалист, который посвятил себя делу управления обязан познать эту грамматику, законы которой необходимо познать досконально прежде чем заниматься практической деятельностью. И впоследствии я пришел к твердому убеждению, что из всех ресурсов, которые нам даются в управлении, самый главный - человеческий. И если с ним правильно обращаться и правильно растить, то все остальные – второстепенные, потому что от этого ресурса зависят все достижения и открытия. Когда я учился в институте им. Плеханова по повышению квалификации для высшего управленческого персонала, уже существовало у американцев утверждение, что 70% успеха зависят от управления, а 30% от научно-технического прогресса. Однако, к сожалению, эта вполне понятная истина не находила должного воплощения в нашем мировоззрении, поскольку считалась неприменимой к отечественной практике и т. д. Была выпущена книга Мида-Конвей «САПР», написанная двумя специалистами, которые потом возглавляли направление. Они разрабатывали компьютер пятого поколения и создали такую систему САПР. Из-за нее меня чуть не сняли с работы, а еще из-за Карнеги. Еще будучи в Ивано- Франковске, я понял значение знаний Эндрю Карнеги и выписал книгу из Московской библиотеки себе на два месяца, перевел ее с английского на русский и издал 50 экземпляров, раздал всем начальникам цехов и отделов и положил в библиотеку. Оценил стоимость книги в 500 рублей. Ее боялись воровать с такой стоимостью! Приехал я сюда в Киев и сделал то же самое. Издал 50 экземпляров и положил, а тут на меня недружелюбные люди взяли и пожаловались – мол, я занимаюсь самоиздатом. Когда я перевел эти 820 страниц, я отдал ее в научно-исследовательское управление в министерство, отдал начальнику главка, но начальник главка в транзисторах не разбирался, и отдал первому заму Колеснику. А через месяц прихожу к министру со своим вопросом, а он мне говорит: «Посмотри, какие зеленоградцы молодцы! Какую книгу перевели» И показывает мне мою книгу. Я говорю: « Александрович, переверните третью страницу. Там написана редколлегия, и кто ее возглавлял». А том написано: «Под редакцией Цыбы В. И.» Он говорит: «Вот мошенники! Но хорошая книга. А я им поверил!». Я говорю, что привез ее сюда, а они не могли ее перевести потому, что у них ее не было. А мы ее перевели и отредактировали, профессионально сделали. А по Карнеги были проблемы у меня, большие проблемы. Меня спас секретарь ЦК по оборонной промышленности. Карнеги был одинок, и когда он умер, он богатым человеком был, он 60% от своего наследства - ЦРУ ему подсунуло бумагу, отдал для борьбы с коммунизмом, то есть - ЦРУ, и 40% фонду Карнеги досталось. Таким образом убили двух зайцев: получили деньги ЦРУшники и отбили СССР, поскольку средства были направлены против коммунизма. Я говорю, что это такой пласт знаний по управлению, который нельзя игнорировать. Ну, а меня давай таскать по всем инстанциям контрразведчики - туда-сюда. Я говорю: «Да вы не смотрите, что написано против советской власти, вы посмотрите, что там написано, знания какие по управлению». Ну в конце концов, пошел к верховному руководству (Василий Дмитриевич Крючкову) он говорит: «Ну ладно, иди работай спокойно. Но книгу забери». Ну, я забрал, а через три месяца положил в библиотеку, потому что это пласт знаний очень серьёзный. Короче говоря, я для себя сформировал процесс постоянного самообучения и сейчас учусь беспрерывно. Очень важно для того, чтобы человек был способен работать в этих самых быстро изменяющихся условиях, которые, я смотрю, большинство людей выводит и нервирует. От этих изменений люди теряются и не знают, что им делать. Совет один: надо до 40 лет 3-4 раза себя поломать и заняться новым делом. Причем изучая, анализируя свой опыт и путь.

Знакомство с Наукой Организации и Управления
Свое образование по методическим основам Организации и Управления, которыми я уже был заражен основательно, и бросать не собирался, хорошо понимая фундаментальность и практическую ценность этой азбуки основных принципов производства. Потом в 70-х годах стали появляться в рукописном варианте как тогда говорили «запрещенные» книги Эндрю Карнеги. Потом, когда вышла книга В. И. Терещенко «Курс для высшего управленческого персонала», она стала для меня личным открытием. Огромный фолиант я быстро одолел тщательно и скрупулезно проработал. Потом «принялся за себя» - устремил свои интеллектуальные силы на разделы, в которых открывал свои ограничения и слабости. То есть - не все подряд, а всегда избирательно. Я и сегодня работаю над своим опытом и багажом, ограничениями и слабыми местами, это мое кредо, которому я следую до сих пор.

Если я подбираю себе специалистов, то всегда стараюсь создать команду из людей с такими качествами и опытом, которых у меня нет или знаний, которых у них не меньше, чем у меня, чтобы команда была более скомплектованная и гармоничная. Я всем даю право на ошибку и даю право на исправление, потому что лозунг «Умные учатся на чужих ошибках, а неумные на своих» не верен. Все ошибаются - но только умные быстро исправляют свои промахи и ошибки. А те, у кого есть недостаток знаний, не исправляются либо от лени, либо от незнания.
Поэтому, как показала жизнь, время все быстрее ускоряется, жизнь ускоряет свои циклы, и, что изменения – это норма, не исключение, а именно норма которой мы обязаны следовать. И изменения надо воспринимать именно так, встречая и прогнозируя их результат и проводя большую работу по подготовке и не стремясь их избегать .

Организационная Реальность, понимание и управление которой всегда обеспечивает эффективность производства
Обратимся к сегодняшнему дню. Необходимо всегда выделять в бизнесе три основных принципа:
1. Если произошло событие из-за неспрогнозированного влияния, или вследствие изменения внешней среды, или из-за внутренней недоработки, то нужно принять эту посылку такой, какая она есть. Это уже случилось. Ругаться бесполезно. Надо ее принять и сделать правильный вывод.
2. Нужно взять по максимуму взять то, что может выжить.
3. Грести дальше. Почему? Потому что многие переходят на внутренние, персональные, психологические и другие моменты и теряют темп, и в результате - их уже ругают правильно, на законном основании - потому что они отстали.

Таким образом, если вы не принимаете изменения как норму и не работаете в таких кризисных ситуациях, а жизнь нам преподносит беспрерывно эти кризисные ситуации, то вы оказываетесь на обочине. Но все в иллюзии полагают, что когда-то что-то сделают, и у них будет тихая плановая ситуация. Не бывает такого! Больше начинаешь знать, а тогда и больше того, чего не знаешь. Ведь чем больше мы знаем, тем больше мы не знаем. Отсюда и вывод: ламинированное спокойствие –неправильно. Жизнь – это сплошная борьба и непрерывные изменения.
Следующие Цеха и объекты выростали по количеству людей и по объемам работ и проблем, которые приходилось осваивать. Если вначале многое делал как руководитель, принимая решения интуитивно то последующие цеха и предприятия поднимал сознательно и планомерно, с позиций осмысленных знаний управленческой науки. Если на первом учился сам и восполнял недостаток института знаний, то впоследствии применял те знания и опыт, которые уже приобрел, и действовал целенаправленно. Появились осмысленные нововведения и инновации.
Новшеств по тем временам было много, и одно из них – создание системы роста кадров. У меня работало 86 человек инженерно-технического состава (производство высокочастотных транзисторов – прим. ред.), и из работников этого цеха я вырастил и отдал на сторону другим руководителям шесть начальников цехов, четырех заместителей начальника цеха, двух начальников отдела. Откровенно говоря считал это своим долгом, и обосновал принцип - что коллектив необходимо держать «в протоке», а не стараться удержать специалистов, потому что люди растут, и им надо давать возможность подняться. С одной стороны, если я их буду тормозить, то они перестанут искать пути своего профессионального развития, и я сам, в конце концов, начну загнивать, поэтому взращенных специалистов отдавал в другие отделы на более высокие должности. С другой - это хорошая такая бригада внутреннего специально подготовленного профессионального «представительства» шутя, называли - «пятая колонна», потому что они ВСЁ знают и классно подготовлены для решения своих и общих задач. Когда я строил в Ивано-Франковске завод «Позитрон», я это тоже применил, но более масштабно. Партийному начальству в последствии объяснял, что на заводе подготовлю такие кадры, которых раньше не было- они были «свои» - подготовленные внутри отрасли. В результате – выучил и сформировал шесть главных инженеров, двух директоров, одного генерального директора, заведующего промышленным отделом обкома. Это все выходцы завода «Позитрон». И здесь я тоже все держал «в протоке».
В эти времена я впервые реально понял важность электронно-вычислительной техники для ученых, так называемое АСУ. Главным разработчиком этих идей и их внедрения в производственную практику был, как известно Виктор Михайлович Глушков. Я ее подхватил, и уже в 1968-м году поставил вычислительную машину на службу задачам повышения производительности, сделал это, автоматизировав систему учета. Зарплату-то без меня начисляли, используя АСУпы, а вот учет движения материальных средств мы внедрили и поставили на решения задач учета на заводе с помощью машины «Минск-22». К сожалению, по тем временам расширить ее функциональные возможности не получилось, так как в математическом аппарате программное обеспечение было очень слабым, программистов было мало. Впервые разработал бригадный подряд и сам внедрил его вопреки всему, потому что большая численность была персонала. Я посчитал, что у меня на подписях по техническому маршруту и т.д. 256 человек не участвуют в производственном труде, а только «подписывают» финансово-экономическую документацию. Это очень большой резерв, который надо было сократить, это меня и подтолкнуло. Поэтому я пошел на бригадный подряд, так как мне два раза в месяц нужно было подписать бригадные наряды по двум тысячам человек, а это четыре тысячи подписей - только начальнику цеха надо было поставить, а уже подо мной зарплату выдавали. Люди реально по четыре дня не работали, потому что шесть человек в бухгалтерии всего - и нельзя им по-другому. Тогда я в машинно-вычислительном центре попросил, чтобы мне на каждой странице выбивали сумму. Это сделали - и зарплаты выдавались за полчаса. Остальных, кто недополучил - на депоненты и в бухгалтерию. В Организации и Управлении все складывается из таких мелочей.

Управление Адаптацией залог будущих успехов
Я принимал приблизительно каждое полугодие по 10-15 молодых специалистов. Давали право первостепенного выбора молодых специалистов, был своего рода чистильщиком кадров: самых отъявленных давали мне, то есть тех, кого увольнять нельзя было, а я их или увольнял, или обращал в свою веру. Помимо этого, когда человек поступал в цех, я его не ставил на рабочее место, а вел 2-3 месяца по всем цеховым операциям. И когда он проходил это, мы уже присматривались, куда его посадить - на сборку, или на участок изготовления чипа, или на измерения и т.д. Когда он заканчивал, мы его уже ставили на то место, где ему лучше, и он быстрее специализируется к реальной будущей деятельности.
Таким образом, решался вопрос профессиональной адаптации, которой часто не уделяют достаточного внимания: он пришел, его бросили в работу и пускай сам там крутится. При этом забывая, что надо заниматься человеком, то есть вводить его в процесс осмысленного роста, и вплотную персонально заниматься наставничеством. Я закреплял молодого специалиста за человеком с опытом, и тот его вел и профессионально отвечал за его успехи. Наставничество было просто необходимо потому, что если держать коллектив «в протоке», нужно все время заниматься новоприбывшими и учить их. Обучение коллектива должно быть постоянным. На заводе «Позитрон» (Ивано-Франковск) мне удалось еще, и усовершенствовал это дело. У нас была своя школа подготовки кадров, было построено ПТУ, и я забирал все выпуски из трех техникумов. Эта система была построена специально, поскольку потенциал региона по кадрам был намного ниже, чем в Киеве, и люди - менее подготовлены технически. Мы ввели постоянное обучение: мастера читали лекции рабочим, старшие мастера - мастерам, начальники участков - старшим мастерам, начальник цеха - начальникам участка, а я - всем начальникам цехов читал управление. И мы в течение семи лет в среднем набирали 1900-2100 в год и увольняли 1100-1200. Чистили, подбирали, такая возможность была. Самое сложное было - в отношении к ИТР, а по отношению к рабочим самое сложное - операция первокомпрессии: это проварка проводов из золотой проволоки с кристалла на ножку под микроскопом, а проволока была 40 микрон и даже 12 микрон. Человек учился полтора-два месяца заправлять как в иголку нитку в рубиновый кристалл, которым варят. Единственный случай, который у меня был, когда мы взяли двух девочек после музыкального училища, двух сестер-близнецов: они уже через две недели делали норму. А так обучение длилось минимум шесть месяцев. Поэтому мы всех сажали на участок сборки, а через неделю или две-три мы видели, кто способен, а кто не способен к дальнейшему обучению. Если неспособен, его брали на более легкую работу. И таким образом распределяли. Но всех пропускали через сборку, чтобы этот участок всегда был укомплектован, потому что от него зависят мощности всего производства. Это сейчас называется «управление по горлышкам»: горлышко бутылки - там широкая производительность, а здесь малая, и надо эти «узкие места» расширять или держать их всегда под контролем. С этим методом мы познакомились уже 10 лет назад, раньше я его не знал, но мы просто изобрели его сами, потому что не нужно заниматься шараханьем - не всем подряд, а тем, где есть как самое важное и где актуальные проблемы и самые узкие места всегда держать под контролем. Потому что все контролировать невозможно или очень сложно, затратно и не нужно.
А будучи директором, я уже делал это следующим образом..- Не вникал в какие-нибудь детали, подробности и т.п., я вникал в самое главное - в людей, какие у меня подчиненные, насколько я могу доверять, сколько я могу с каждого взять исполнительности и ответственности и т.д. У меня был такой случай, например, на четвертом или пятом году в Ивано-Франковске 28-го числа какого-то месяца меня проверяющий спрашивает: «Какой у тебя план?» Я отвечаю: «Да, по-моему, где-то 10,5 млн». А он говорит: «Как? Ты не знаешь план свой? А должен у тебя план быть?» Я говорю, что, наверное, должен.
- Как и этого ты не знаешь?
- Я знаю одно, что если у меня не будет перевыполнения плана более 6%, то начальник производства тут голову подымет, в том числе и я не буду спать, а буду работать. А если меньше 6%, то никто не заикнется. Почему? Потому что я ему голову снесу сразу. Потому что это его уровень - докрутить такой план. Значит все нормально.
Работать надо и управлять не просто «планомерно», а создавая такие условия, чтобы у вас поступал сигнал, где неблагоприятная ситуация складывается. Тогда у вас меньше времени тратится, и вы более целенаправленно расшиваете узкие места. Тогда у вас производство будет и текущее, и планомерное.
В советское время людей отбирали, начиная с института. В институте уже замечали, у кого какие способности и давали рекомендационные характеристики и направления. В институте была система обучения и роста кадров. И потом так же - на заводе. И я не просился, но меня два раза посылали в Академию добровольно-принудительно учиться, потому что нужно какое-то время, чтобы руководителю оторваться от коллектива и посмотреть на себя со стороны: текучка заедает, а стратегию упускаешь. А надо не упускать стратегию управления, а в спокойной обстановке обдумать, что же правильно, а что неправильно.

[1] Валерий Иванович Терещенко - профессор-экономист ряда высших учебных заведений США, где наряду с другими предметами преподавал курс «Организация и управление». Он работал в министерстве сельского хозяйства США. В 1960 году В. И. Терещенко был приглашен в CCCР и стал работать в научно-исследовательском институте Министерства сельского хозяйства Украины. – Прим. ред.