Путь Генерального Директора тернист и поэтому всегда требует готовности для решения «сверх Задач»

(Часть третья)

Виктор Иванович Цыба

Я был председателем горисполкома, исполняющим обязанности председателя облисполкома Ивано-Франковский области, правда, первый секретарь Ивано-Франковского обкома партии говорил, что даже если я еще раз Сельхозинститут закончу , от этого агрономом не стану. У меня душа лежит к другому производству. И меня отпустили в Киев.

Выпуск микросхем Операционных усилители стало безотлагательной темой государственной значимости. Когда поставили крылатые ракеты на дежурство НАТО в 1980-м году в январе, то тогда и СССР приняло решение тоже поставить на вооружение крылатые ракеты. А когда стали ставить на боевое дежурство ракеты, то надо было заполнить все ЗИПы (запасные части, инструмент, принадлежности и расходные материалы – прим. ред.) по ремонтным мастерским и т.д.
Сразу требуется большое увеличение приборов и комплектующих, а мы выпускали операционных усилителей только три прибора благодаря организации «Московская» - но она ведь как институт, там просто была разработка - и Рижскому заводу-объединению «Альфа» и Киевскому радиозаводу. Но в Риге - слабые специалисты, и они в производстве выше пяти тысяч не поднялись, а мы за 6 лет поднялись на 40 тысяч в месяц. Но все равно требовалось хотя бы 70-80 тысяч. Соответственно задачи крайне сложные и для производственников и для разработчиков. А когда забрались в управление, стало понятно что необходимо было перейти от контроля изделия к контролю технологии, которая бы автоматически выдерживала требуемый уровень тех задач и требуемого качества.

Организация и Управление для Науки и для Производства
Здесь я хотел бы отметить, что когда принял Научно-исследовательский Институт Микро приборов в нем система управления такая, как при Борисе Годунове – подобие мелко удельных княжеств … - конструктор микропроцессора, конструктор памяти, конструктор операционных усилителей - как натуральное хозяйство. И при этом не хватало математического моделирования и измерений и многих других механизмов позволяющих интегрировать интеллектуальные усилия всей организации. Поэтому первым делом пришлось объединить процессы и некоторые функции сделать централизованными, которые бы позволили создавать органичное обслуживание для остальных. И через четыре года сохранил и вернул в строй этот институт, у которого прирост по плану на год ровнялся двум планам той поры, до того когда я его принимал. Только один прирост! Поэтому Главный вопрос был, когда анализировал свое состояние: «Как же мне поднять это объединение?» И сделал для себя следующие выводы:
1) у нас завод не соответствует по уровню разработкам, которые дает университет, на полках было 21 ОКР не в работе (через два года все было в работе)
2) институт не соответствовал задачам, которые набегали с научно-техническим прогрессом - изменениям, которые надо было делать.

Раньше у меня были лаборатория или опытное производство, которое можно «на коленке» делать, но уже такие приборы, они в установке дорогие, требовали, чтобы переоснащения института. Мы-то завод переоснащали каждые два года, а на институт - не попадало. Там уже такие сложные установки были, что надо было на них по полтора миллиона долларов. А их никто не давал. И получался разрыв. И я долго вырабатывал идеологию подъема для себя и пришел к такому выводу.
Завод я за счет организации подниму, а потом разработка НИОКР\ОКР, как правило, несла только 30% информации, а 70% оставалась в мозгах разработчиков и на бумагу не ложилась. В таких сложных изделиях нужно было соединить разработчиков с сопровождением – дальше, по внедрению. То есть предполагалось включение кадров, потому что технологии пошли дальше сложные. Это мы за счет премирования эволюционных вопросов решали. А с институтом - проблемы. Долго я думал, пока не пришел к выводу дать инструмент институту, который бы в одно время их объединил и поднял бы его производительность. Таким инструментом я себе наметил САПР - систему производственного проектирования. У нас было тогда семь больших электронно-вычислительных машин. И мы не смогли промоделировать кристалл, проверить разработку, так как машины на отказ были загружены - 36 или 30 часов. А нам нужно было хотя бы прогнать программу 72 часа. Поэтому мы кристаллы проверяли по частям - машинной мощности не хватало. Потом сшивали их, а прошивание – это ошибки. Это как сшить сердце, попробуйте все соединить! Из-за этой сложности, я пошел к первому замминистра Колесникову, своему куратору, который меня сюда направил, и попросил машины. Он ответил, что нет американских машин потому, что и программ к ним нет. То есть машина есть, но без программ. Я сначала поверил, а потом, когда было безвыходное положение, все-таки заставил опять это анализировать.
Каждый проект в своем развитии, как и организация, переживает определенный период как человек: младенчество, отрочество, юность, потом зрелость. И на каждом уровне своего развития человек имеет разные интересы, разные потребности и т.д. Организация - тоже как живой организм. Польский академик - Ковальский, очень хорошо описал это когда-то. Разное управление должно быть на разных этапах. Почему меняют директоров в процессе? Потому что меняются условия, а один директор не успевает, изменить свой стиль управления, или не понимает, что это нужно сделать. Поэтому необходим другой, который понял бы это и сделал. А если человек образованный и опытный, то он сразу меняет. Вот то, что я себе поставил как задачу, когда приехал на Ивано-Франковский завод. У нас один директор начинал завод проектировать, потом проектировал другой, третий начинал строить, четвертый строительство заканчивал, пятый начинал управлять производством, шестой раскручивал. До меня поменялось три директора. Я пытался четыре остальных этапа прожить сам, чтобы меня не выгнали.
Я должен был измениться и изменяться. У Генерального директора всегда должны быть разные системы управления и разные системы контроля. Например, когда я вернулся в Киев, а мне руководство ставит задачу: «Так начальника производства, замдиректора по производству убрать, главного инженера убрать и директора института тоже». И там всего три кресла - директор института, директор завода (на 15 тыс. чел) и генеральный директор семи заводов. Главного инженера я убирал полгода. Мучился - мы с ним однокашники, семьями дружили. И он, интеллектуальный, умный человек, технически грамотный. Но этот уровень, когда надо кризисные ситуации решать, был не для него. Он не мог, он душевный интеллигент, и эти вещи тяжело дались.
Я сам себя ломал лет 15, пока научился человека убрать и не унизить. Целая история, большая наука. У меня есть люди, которых я увольнял, а они до сих пор мне звонят и не таят зла. Я им руку в жизни дал, и они поднялись, кто сумел, конечно. Коллектив и организация – это живое творение, оно изменяется, оно живет своей жизнью, вот, как и всякий проект. Он тоже изменяется и требует разного управления. Я не внедрял регулярный менеджмент, а держал только диверсионно. Все занимаются всем, но каждый имеет ответственность. Кто-то специалист по этому, а занимаются все кадрами, но когда у него плохо, то все бросаются к нему. По-другому это называлось матричной системой управления. А поскольку увеличиваются объемы, нужно переходить к регулярному менеджменту. Забюрократизировать, переходить к управлению по процессам, и у меня уже задача стоит не по процессам, а по управлению проектами. У меня сейчас крайне сжатый срок для перестройки управления (т.е. необходимо делегировать полномочия), и мне нужно срочно клонироваться. Поэтому я долго их ломал, потому что мне нужно было их приучить, чтобы они быстро перестраивались и не боялись. Я говорю - в библиотеку, бери компьютер и пошли учиться.

Фарватер, по которому ведет дорога в будущее …
Вот в конце жизни я взялся за эти нанопорошки, хотя никогда ими не занимался. Но я понял, что это фарватер, по которому дорога в будущее. Новый технологический уклад на этом построено производстваои на который переходит все человечество. Пленки это или порошки - неважно. Но ситуация следующая, в своем познании человечество начало углубляться в меньший размер вещества, дошло до молекулы. Молекула может составлять приблизительно один микрон, два микрона и т.д. Но другое дело, что молекула состоит из атомов. Тогда стали заниматься атомами. Затем изучать строение атома. Но атом – это уже полнанометра! Разобрались с этим атомом, а там оказывается позитроны, электроны и т.д. А пласт от одного микрона до одного нанометра пропустили. Не совсем пропустили, но он оказался сбоку. И лауреат Нобелевской премии Нейман в 1953 или 1954 году на заседании Физического общества сделал такой доклад под таким шутливым названием «Под нами всем места хватит» и обратил на это внимание. С тех пор считается, что все научное общество мира занялось изучением этих частиц. Оказалось, что те законы, которые мы раньше изучали в рамках химии и физики, они там не работают. На этом уровне свои законы. А в чем они заключаются? Сегодня общепринято, что если условно вещество проходит размерность 100 нанометров, это 0,1 микрона, то оно может переходить в новое качественное состояние по своим свойствам: электричество с полупроводниками, немагнитные становятся магнитными и т.д. И на этом деле сегодня построен этот переход шестого технического уклада общества, оно в большей степени базируется на нанотехнологии. Конечно, там и информационные технологии, но нанотехнология имеет решающее значение. Ведь что происходит? Если взять, например, кремний или другое кристаллическое вещество, то видно, что внутренние атомы связаны в кристаллической решетке, к примеру, и все связи у них задействованы. А вот те атомы, которые находятся на поверхности, они не связанные, они свободны. И они либо загибаются внутрь или остаются свободными. Но они имеют другие свойства. И когда вы начинаете уменьшать вещество, то количество поверхностных атомов становится в относительном плане все больше и больше. И при пересечении 100 нанометров диаметра (или для одних - в 50, других - в 60 нанометров), у вас происходит качественный скачок. Потому что тех атомов становится больше, и они определяют новое качество. Они настолько активные, что, в принципе, разделить наночастицы – это нонсенс, они сразу соединяются. Но можно их соединять в плотные связи, а можно в слабые. Либо давать им такие дополнительные радикалы или атомы, которые легко потом оторвать и получить новое качество этой связи. Поэтому, если взять к примеру полиэтилен, и наполнять полиэтилы, допустим, порошком SiO2, и размер порошка у меня будет 110 микрон, 1 микрон, 0,1 микрона, 0,001 микрона, сделаем наполнение по 50%, пусь даже химическая формула одинаковая, чистота одинаковая, но мы получим разные полиэтиленовые пластмассы по прочности и т.д. Сегодня такие порошки могут сделать пластмассу в несколько десятков раз прочнее стали. Сейчас делают из такой пластмассы на автомобилях около 400 кг деталей и узлов с применением нанотехнологий, а ожидается довести этот вес до 1100-1200. Лесников, академик родом из Луганска, сейчас работает в Институте Вавилова. Певицкий, ему была поставлена задача сделать радиопрозрачные обтекатели на стратегические ракеты, которые будут выдерживать высокие температуры, чтоб можно было ракеты направлять наводкой и т.д. И он взял шаровую мельницу, у которой внутри был SiO2 кварцовый, засыпал кварц и молол в воде. И помол этот продолжался 72 часа. Вот такая технология. Потом то, что он помолол - там до 5-6% получалось нанометрового размера SiO2 от самих кварцевых шаров - дало совершенно другую стеклокерамику, которая выдерживает 2400 градусов. А плавится кварц при 1700 градусов, стекло плавится от 400 до 900 градусов. А тут 2400 градусов! Вроде то же самое вещество, а на деле уже совсем другое. Это все сейчас применяется. Чудеса происходят. Я, когда этим занимался, это было пять лет назад, взялся почистить кремний с трех девяток до пяти девяток основочной чистоты, но при себестоимости 15 долларов за килограмм, а тогда было еще 90 долларов за килограмм. Такой кремний. А я взял за 15. Ну и за год мы эту работу сделали, и получили 18 долларов. Мы провели 48 плавок, там 850 килограмм израсходовали, электронным лучом почистили. Но, получили этот кремний в виде нанопорошка 40-60 нанометров. А он проблемы вызывает. Он окисляется вплоть до взрыва. И надо что-то с ним делать. Как его спечь? Кристалл сразу покрывается SiO2 и проблема – спечь его. Прошел год, и мы решили, термофорез открыть заново. Открыли, а потом прочитали, что он есть! А мы изобрели его сами. Как наночастицу посадить в расплав? Не посадишь. Потому, что у нее должна быть энергия больше, чем энергия, которая парит над расплавом. Или скорость очень большая, либо вес должен быть. А если у нас наночисленность небольшая, то нужна скорость. Потому что в расплав заливаешь, и он из расплава выскакивает. Вот такая ситуация. Сейчас уже есть способ травления реакционными газами, это начали делать на установках американцы и китайцы. Мы применили современные системы лазерного луча и печей, они все могут иметь объем порядка 4-5 кубометров. И в одном углу у вас может быть давление 10-3, а в другом 10-1 степени. Вот этим мы и пользовались, потому что современная электронная пушка не захлебывается при 10-1 степени, а с горячим катодом захлебывается. Мы поддували газ в небольших количествах, и поскольку эта поверхность была только что расплавленная 10 микрон, мы эти 10 микрон чистили и сливали, и сливали. Кажется так, а на самом деле, производительность этих печей - 2500 тонн в год. То есть все решаемо. Просто мы ее применили так. Мы когда занимались этой задачей, собрали инициативную группу.
Мы вот с Евгением Владимировичем поехали наЧезара-завод, производство пластмассы. Надо было в пластмассы добавки давать, чтоб они были теплопроводящими для led-светильников. И потом оказалось, что это Бор N (BN). Мы разобрались. Раньше мы на это тратили 2-3 года, а так разобрались за три недели. Что нам делать, чтобы у него был отличный результат? У меня коллектив в таком состоянии, что я скажу: «Пошли заниматься теплицами». И мы пойдем заниматься теплицами. «Давай заниматься нанопорошками!» Будем нанопорошками заниматься. Людям надо дать такой уровень управления, чтобы они не боялись раскрываться, не боялись ошибаться, быстро учились, изменялись сами. Надо всегда поддержать человека в его развитии и помочь ему развить его лучшие качества.
Когда я вернулся в Киев, мне тут некоторые говорили: «Что Виктор Иванович, сейчас все по-новому, как ты разберешься?» Я говорю: «Спокойно! Разберемся». Скажу, что в советское время при всей той жесткости и жестокости, что была, конечно, были перегибы с точки зрения руководителей, но после войны было уже гораздо меньше этих доносов, когда люди стали умнее. Но многие сидели: Курчатов сидел, Королев сидел, Тимофеев-Ресовский сидел. Все сидели. Потом их вытаскивали, потому что воевать-то надо было, а умов-то нету. А после этого уже, конечно, пошла волна в освоении космоса, сделали такой прыжок, но потом опять все стало загнивать. Хрущёв и Брежнев все запустили, у нас понизился уровень «государственности».
Негосударственные люди пошли в управление. Но все идет по спирали. Жизнь - борьба.
В итоге, я считаю, что Советская школа неоправданно оплёвана и забыта.

Проф. Казмиренко В. П.: Что бы Вы сегодня молодым менеджерам, особенно ТОПам посоветовали? Вы, как человек с Вашим опытом, интеллектом?
Цыба В.И.: Посоветовал бы следующее. Сегодня менеджеры очень сильно ударились в финансовые и экономические направления, такие как бухгалтерия. Почему? Потому что принципиальные изменения в мире произошли – финансисты сели сверху. И если Вы хотите загубить проект, то надо поставить финансового управляющего. Раньше банки обслуживали промышленность, а теперь промышленность обслуживает банки. Перевернута пирамида с ног на голову. Сегодня идет осознание, что этот перегиб надо исправить. В 2000 году, когда заседала Большая Восьмерка в Токио, она вынесла такой вердикт: «Мировая экономика достигла предела паритета. 50х50 - материальная экономика и виртуальная». Материальная экономика – это та, которая дает какую-то продукцию. А виртуальная – та, которая работает на материальную. Банки – это спекулянты. У них одна задача – им безразлично осуществится ли проект, им главное, как накрутить себе деньги. А проект кинули, бросили. Это беспредел! Я считаю, что при соотношении в 2005 году 65х35 и начался кризис. Никто не говорит, что это за кризис и как из него выйти. Нет предложений. Потому что есть несколько кризисов, и они проходят одновременно. Во-первых, идет системный кризис мирового переустройства. Второй кризис связан с техническим и технологическим переходом. И третий – финансово-экономический кризис, который связан с банковской системой. То есть это системный кризис. Американцы себе позволили новое управление, другие решили: «Почему мы не можем?» И вот мировой порядок нарушен. Все ударились в экономическую и финансовую составляющие, но не стало интеграторов, которые бы знали, что делать, не стало инженеров и технических руководителей. Ощущается дефицит ТОПов, которые бы имели и предметные знания, и финансово-экономические. Это самый важный фактор, который сегодня играет отрицательную роль. Возьмем, к примеру, РОСНАНО. Я говорил, что Чубайс либо сознательно вредит, либо не понимает. Я думаю, что сначала было и то, и другое. Он брал проекты, финансировал и выхватывал их без цепочки - некуда деть потребление. В 1976 году сделали микропроцессор и только с 1985 года начали продавать его нормально. А с 1982 года начали делать по 1 млн экземпляров в месяц. Некуда девать было! Это ж нонсенс. Почему? Пока не выросло новое поколение, которое начало понимать, что это такое. Нанопорошки –то же самое. Ты сделал бронежилет 6-го класса, но его ни у кого нет, только у американцев. И тут уже надо разговаривать на «Вы». Когда ты что-то создаешь, надо думать о том, как это преподнести. Проблема переноса знаний с одной головы в другую – это большая проблема. Это целая наука. И в управлении есть отдельный раздел «Управление инновациями». Я этим начал заниматься, когда я завод стал строить.
Проф Казмиренко В. П.: Это в качестве, я так понимаю, пожелания молодежи?
Цыба В. И.: Молодежь не должна заниматься только финансовым управлением. Ведь сейчас не нужен финансист, не нужен химик или физик, нужен управленец с комплексным видением и практичеким опытом. И обязательно должно присутствовать развитое управленческое мировоззрение.
Казмиренко В. П.: А управление инновациями было в советской системе управления?
Цыба В. И.: Как такового - не было. И я пришел к этому убеждению в 1973 году. У нас даже учебников не было по этому вопросу. Я читал все в иностранных источниках. И по крохам собирал это в отдельное специальное знание.
Проф. Казмиренко В. П.: Но у Вас к этому был талант, опыт и профессиональное виденье.
Цыба В. И.: Опыт. Когда я завод строил, у меня на втором году было 178 внутренних стандартов. Сегодня это называют описанием бизнес-процессов. У меня завода еще не было, структуры не было, а это уже было. Я тогда задался целью, но еще даже не знал, что это управление по процессам. Я просто чувствовал, что это надо описать, что это должно быть, чтобы новый человек приходил и быстро вовлекался. То же самое мы и сейчас делаем.
Казмиренко В. П.: Естественно, то на чем ISO основано.
Цыба В. И.: Поэтому всем молодым надо: первое, знать не одну специальность, а владеть комплексными знаниями; и второе, если ты хочешь расти выше, надо обязательно иметь предметные знания и опыт. Требуются кадры, которые обязательно бы знали и психологию.
Вход в рынок сегодня имеет свою цену. Транснациональные компании поглощают, они все вертикально интегрированы. Когда мы начинали чистить кремний, надо было вычислить точку безубыточности и точку устойчивости в рынке. Точка безубыточности была где-то на уровне 150-200 тонн в год. А точка устойчивости в рынке была двух тысяч тонн. Вопрос: «А куда ж их деть?» Две тысячи тонн надо сразу кому-то отдать. А у меня нет реноме. У меня отличный товар, но меня не знают, поэтому не берут. Поэтому - либо ты должен встать с кем-нибудь в строй, либо продать сам. И я считаю, что у нас малый, средний бизнес в наукоемких отраслях умрет. Для входа нужно 25 млн.
Проф. Казмиренко В. П.: Вы имеете в виду ИТ-технологии?
Цыба В. И.: Все наукоемкие. Поэтому либо я вхожу в большую фирму и там работаю, либо я должен захватить такой рынок, как Intel. Но его уже не захватишь. Тебе там места нет. Экономика не позволит.
Казмиренко В. П.: Вот Вы сейчас рассуждаете о рыночных категориях. Вам легко их было освоить? Вы легко вошли в эту тему?
Цыба В. И.: Я считаю, что у меня не было особых проблем.
Казмиренко В. П.: Это свойство советской системы управления. Вы освоили МBA сразу с лету, потому, что имели значительный опыт управления?.
Цыба В. И.: Ну, меня привлекали к лекциям по искусству подготовки дикторов, при Нархозе. Я в институте читал в 1976 году лекции по маркетингу. Вы спрашивали, когда я рынок начал изучать. Когда у меня с микропроцессором были проблемы. Я не мог его поднять. И он же меня заставил выйти на миллион в месяц, выдал 78 миллионов оборотных средств, уложился сверх нормы. А мне говорят: «Вот теперь учись продавать». Я говорю: «Как? Мне же обещали». Потом сказали идти к Стукову, начальнику планово-экономического управления. Я к нему, а он мне говорит: «Виктор, у меня дырка по Министерству 320 миллионов. А ты хочешь еще 78». Я хотел уже идти назад. А он мне говорит: «Нет, не уходи. Приди через день». Я прихожу, а он мне 38 и «До свиданья». 38 миллионов дал мне на пополнение оборотных средств, а остальное… я научился продавать. Я целую систему разработал по продажам.
Казмиренко В. П.: Продавать микропроцессоры?
Цыба В. И.: Да, микропроцессоры интэловские. Это отдельный разговор. Я уже в 1980-81-м году начал детально заниматься рынком, изучением и самообразованием. Познакомился с Ворониным, у него была фабрика по шитью мужских костюмов. Фабрику купили - «французскую линию». И там маркетинг был на 300 тыс - не купили. А в результате, они отличные костюмы шили. А маркетинга не было, и на этом деле они потеряли много. Потому что чиновник сказал: «Зачем нам это?» Он не оценил размер рынка и размер производства. И это производство перехлестнуло рынок. Для расширения рынка нужны были уже маркетинговые действия. Когда в дефиците работаешь, маркетинг не нужен. Но когда вы перешагиваете 0, задуматься надо. Так KM Core тоже работал в дефиците. Администрирование - и все, достаточно было. А дальше? Потеряли людей, и хороших людей. Неправильно распорядились ресурсом.
Профессор Казмиренко В. П.: Спасибо Вам Дорогой Виктор Иванович! За опыт, за знания. За кипучую энергию первопроходца и первооткрывателя. Я уверен, что последующим поколениям достанется по наследству от Вас и вашей профессиональной лаборатории достойный интеллектуальной вклад, и они по достоинству это оценят и отблагодарят.