Управление талантами

Читать подробнее

Теория обучения

Жизненный цикл сотрудника (ЖЦС)

Читать подробнее

Весь рабочий год в ваших руках

Читать подробнее

Цепочка создания ценности (Value Chain)

Читать подробнее

Жизненный цикл отрасли

Дорожная карта (Road map)

Читать подробнее

GAP-Анализ (Анализ разрывов)

Анализ »разрывов»
Метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели.

Области применения
GAP-анализ может использоваться при оценке готовности предприятия к внедрению системы экологического менеджмента согласно серии стандартов ISO 14000.

Этапы проведения GAP-анализа

1. Определение текущего значения
2. Определение максимально доступного значения
3. Прогнозирование развития, разработка сценариев
4. Разработка набора планов (инициатив) по достижению
5. Отчётность
   

Читать подробнее

7S McKinsey (МакКинси)

Удобный инструмент анализа внутренней организационной структуры и принципов работы компании.
Модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы.



Стратегия
План объединенных действий для достижения конкретных корпоративных целей.
Необходима для обозначения направлений развития и целей компании, определения потребностей организации, для оценки успеха компании.
Сумма навыков
Способностям самой компании, ее менеджеров и персонала.
Навыки определяют структуру организации.
Стратегическое планирование и развитие будет неполным, если не изучить внимательно навыки и мастерство, необходимые для осуществления этой стратегии.
Система ценностей
Совместные (общие) ценности относятся к корпоративной культуре данной компании.
Совместные ценности включают в себя отношение к работе, соревновательный дух среди работников, поддержание связи с руководством компании.
Одно из наиболее трудно изменяемых «S»-измерений.
Можно сформировать частым и адекватным общением со стороны высшего руководства компании.

Читать подробнее

Контур управления

STEP-анализ

STEP является аббревиатурой названия следующих факторов:

• Общественные (S-social) – например, демографическая ситуация, доходы населения, мобильность трудовых ресурсов и их миграция, стиль и уровень жизни, обычаи, культурные и образовательные нужды и т.д.
• Технологические (T-technological) – например, развитие науки и техники, изобретения и патенты, изменения технологий, соответствие производственных ресурсов и средств.
• Экономические (E-economical) – например, тенденции макроэкономических показателей национальной экономики, жизненный цикл предприятия и отрасли, макроэкономические показатели и их тренд, уровень безработицы, изменение стоимости ресурсов.
• Политические (P-Political) – например, стабильность правительства, регионализм, регулирование внешней торговли, государственное регулирование предпринимательства, налоговая и антимонопольная политика, ограничение и лицензирование, экономические требования, защита от преступных посягательств криминалитета и т.д.
  

Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом. Основные положения STEP-анализа:

Читать подробнее

Метод ABCDE

Думайте на бумаге. Возьмите список своих дел и проставьте против каждого пункта букву A, B, C, D или E.

• Пометка «А» означает «очень важное дело», которое обязательно надо выполнить. Если в списке больше одного пункта А, им присваиваются относительные приоритеты, то есть А-1, А-2 и так далее.
  

• Пометка «В» соответствует делу, которое надо было бы сделать, но его выполнение или невыполнение повлечет умеренные последствия. Правило заключается в том, чтобы никогда не заниматься делами В, пока у вас есть невыполненные дела А.
• Пометка «С» определяет работу, которую хорошо было бы сделать, но она не несет никаких последствий.
• Пометка «D» (delegate – в переводе с англ. «поручать») получают пункты, допускающие перепоручение.
• Пометкой «E» (eliminate – в переводе с англ. «уничтожать») обозначьте пункты, которые можно просто вычеркнуть. Может, эти дела были некогда важны, но сегодня они утратили значение как для вас, так и для окружающих. Возможно, вы продолжаете заниматься ими по привычке. Но каждую минуту, потраченную на задачу Е, вы отбираете у дел категории А, способных значительно изменить вашу жизнь.
  

Читать подробнее

Техники для принятия верных решений

Декартовы вопросы
Эта техника является очень действенной в тех случаях, когда требуется принять какое-либо жизненно важное решение. Вы должны задать себе 4 вопроса, ответить на которые лучше всего письменно. Причём вариантов ответов должно быть несколько, т.к. это позволит оценить перспективы наиболее объективно. Итак, вот эти 4 вопроса:

1. Что произойдёт, если я приму это решение? Здесь нужно указать все возможные варианты развития событий, которые могут стать последствием принятого вами решения. Записывайте всё, что приходит на ум. Чем чётче картинка, тем легче оценить правильность решения. Например, если вы поедете в отпуск за границу, вы увидите новые места, получите массу приятных впечатлений и эмоций, отлично отдохнёте, познакомитесь с новыми людьми, развеетесь и т.д.
2. Что произойдёт, если я НЕ приму этого решения? Ответ на этот вопрос должен учитывать все возможные варианты развития событий, которые могут стать последствием того, что вы НЕ примите намеченное решение. Например, если вы не поедете в отпуск за границу, вам придется проводить время в своём городе, вести привычный образ жизни, заниматься рутинными делами, потратить деньги на что-то менее ценное и т.д.
3. Чего НЕ произойдёт, если я приму это решение? Учитывайте все особенности ситуации, в которой вы находитесь. Возможно, принимаемое решение избавит вас от каких-либо проблем и повлияет на то, что какие-то события могут не случиться. Например, если вы всё-таки решите отправиться в отпуск, вы не останетесь в холодном зимнем городе, не будете находиться в плохом настроении, не лишите себя ярких жизненных моментов и т.п.
4. Чего НЕ произойдёт, если я НЕ приму этого решения? Обратите внимание на всё то, что может НЕ произойти, если решение НЕ будет принято. Например, если в не поедете отдыхать, вы не реализуете свою мечту, не отдохнёте должным образом, возможно, вы не потратите большую сумму денег, но у вас в памяти не будет того, что можно будет с удовольствием вспомнить даже через несколько лет и т.п..
   

Читать подробнее

Метод принципиальных переговоров

Фишер Р. и Юри У. анализируют метод принципиальных переговоров. Он состоит в требовании решения проблемы на основе ее качественных признаков, т.е. исходя из существа дела. Этот метод, пишут авторы, «предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно; а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-либо справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров».
Метод принципиальных переговоров, или «переговоров, основанных на определенных принципах», характеризуются четырьмя основными правилами. Каждый из них составляет базовый элемент переговоров и служит рекомендацией по их ведению.

Читать подробнее

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (ССП) (в английском варианте - Balanced Scorecard - BSC) - это мощный и успешный инструмент управления реализацией корпоративной стратегии.

Первоначально данная концепция была представлена Девидом Нортоном и Робертом Капланом в статье "Harvard Business Review" (HBR) в 1992г. ССП была признана HBR одной из наиболее влиятельных бизнес-идей за почти вековую историю журналов с 1925 года.
Как большинство хороших идей, ССП концептуально проста. Каплан и Нортон определяют 4 перспективы, охватывающие основные стратегические направления деятельности компании. Идея состоит в том, чтобы использовать эту модель как канву для разработки стратегических целей и критериев их достижения - показателей, их целевых значений и мероприятий по достижению целей.

Пионеры в использовании ССП обнаружили огромные преимущества от использования системы, когда провели причинно-следственные связи между четырьмя перспективами. Связи наглядно демонстрируют взаимозависимость показателей и тот факт, что эффективная деятельность в перспективах Внутренние процессы и Персонал, вероятно, приведет к достижению целей в перспективах Финансы и Клиенты.
Цели в перспективе Персонал поддерживают цели в перспективе Процессы, которые в свою очередь обеспечивают достижение целей в перспективе Клиенты. Достижение клиентских целей должно впоследствии привести к достижению целей по экономическому результату деятельности в перспективе Финансы. Такие логические связи - один из важных элементов современной ССП.

Читать подробнее

Техника разрешения конфликтных ситуаций

Очень часто конфликтующие стороны видят борьбу единственно возможным способом бытия. Они забывают о других возможностях, упускают из виду, что могут добиться большего, если конструктивно разрешат проблемы. Завершение конфликта иногда достигается просто потому, что оппоненты устают враждовать и приспосабливаются к сосуществованию. Проявив достаточную терпимость, они, если контакты неизбежны, постепенно приучаются жить в мире, не требуя друг от друга полного согласия взглядов и привычек.

Звезда Джинджера

Человека можно изобразить не только как колесо, но и как звезду. Потребности человека заложены в пяти ключевых направления. Каждый из нас по-разному оценивает свои успехи в каждом из направлений. Каким-то направлением мы довольны, а каким-то - нет.
Заслуга Джинджера, автора этой звезды и гештальт-психолога, заключается в том, что он примером своей жизни доказал:

Треугольник манипуляций

Манипуляция - это скрытый психологический прием, целью которого является заставить одного человека, вопреки его интересам, выполнить действия, нужные другому человеку.
Существует всего 3 вида манипуляций, который основываются на ролях, которые выбирают манипуляторы:

• Жертва - это давление на жалость; крайние проявления - упоминание детей, болезней и т.д. «Ну, сделайте что-нибудь, у меня же ребенок маленький»
• Каратель - это подход через угрозы. Например, «я позвоню начальству», «работаешь здесь последний день». Тот, кто действительно имеет влияние, не станет угрожать, он спокойно сделает это.
• Спасатель - это обещания различных благ. Например, «вытащить Вас отсюда», «замолвить слово» и т.д.
  

Отслеживайте грань перехода к манипуляциям со своей стороны и «отстраняйтесь» от манипуляций со стороны других!

Динамическая модель конфликта

Процесс зарождения конфликта начинается задолго до случившегося инцидента. Процесс накопления негатива непрерывен, и мы не в состоянии отследить, когда и в связи с чем наш оппонент мог испытывать негативные (неприятные) чувства, и мы не можем нести за это ответственность.
Накопив множество негативных волнений, человек «взрывается», и происходит выход накопленных эмоций. Поводом может послужить любая мелочь. За «взрывом» идет взрывная волна, которая задевает «давнее», и всплеск усиливается.

Мы не в ответе за то, где человек накопил и почему он именно сейчас выплескивает.
Мы в ответе за свое отношение ко всему происходящему.


Не стоит принимать конфликты на свой счет. Человек в состоянии конфликта всегда одинок. Он выплескивает свои эмоции минуту-три-пять, и, выплеснув всё, чувствует себя опустошенным. Потом он начинает требовать и угрожать, таким образом конфликтующий ищет помощи. Когда конфликтующий перешел к призыву о помощи, это сигнал - что конфликт пошел на спад. Через некоторое время не остается сил конфликтовать, и человек потихоньку «сдувается» - явного противостояния нет, но напряжение сохраняется еще какое-то время.

Окно Джогари

«Окно» - это модель самораскрытия и обратной связи. Визуально - это квадрат, разделённый на четыре зоны, каждая из которых — часть информации о человеке, передаваемая во время общения. Таким образом, каждый человек несет в себе четыре «пространства» своей личности.

• «Арена» охватывает общие знания, те аспекты содержания «Я», о которых знаем и мы, и другие (открытое для меня и для других).
• «Фасад» - это то, что мы знаем, а другие нет, например, надежды, страхи, мысли, чувства (открытое для меня, но закрытое для других).
• «Слепое пятно» - это то, что другие знают о нас, а мы не знаем, например, манеры, привычка перебивать (закрытое для меня, но открытое для других).
• «Неизвестное» - это то, что скрыто и от нас, и от других, включая потенциальные скрытые возможности развития (закрытое и недоступное ни мне, ни другим людям).
  

Увеличение «Арены» и сокращение других «пространств» способствует развитию самой личности и повышению эффективности коммуникации.

Модель «Двойная петля обучения».

Как учиться на собственных ошибках. Учиться с помощью «двойной петли» — значит размышлять о своих собственных поступках и делать правильные выводы. Звучит просто. Но невыполнимо. Практически невыполнимо. В основе этой теории лежат работы математика Хайнца фон Ферстера и социолога Никласа Лумана. Она базируется на идее «наблюдения второго порядка». Строго говоря, это не модель, а техника для всезнаек. Но как освоить эту заманчивую технику?

Читать подробнее

Модель нестандартного мышления. Как додуматься до блестящих идей.

Довольно редко встречаются действительно инновационные идеи, то есть те, которые не просто перекраивают уже существующие идеи или подгоняют их под новый контекст. Чаще всего их находят там, где до этого совсем не искали, нарушая устоявшиеся правила игры. Примером может служить появившаяся в начале прошлого столетия в журналах головоломка «Девять точек». Задача: не отрывая карандаша, соедините девять точек максимум четырьмя линиями. Решение: фокус состоит в том, что необходимо чертить линии, выходя за пределы квадрата. Эту загадку любят использовать в качестве примера креативного мышления, но не стоит торопиться делать из этого выводы. Потому что Петер Зюдфельд, профессор психологии Университета Британской Колумбии, Канада, сделал удивительное открытие: он придумал так называемую технику REST (Restricted Environmental Stimulation Technique — техника ограниченной внешней стимуляции), метод изоляции от внешних раздражителей. Людей помещают в закрытые помещения с ограниченным доступом света, лишают иных внешних стимулирующих факторов. Зюдфельд установил, что испытуемые отнюдь не сходят с ума, более того, у них понижалось кровяное давление, улучшалось настроение, и они становились креативнее. Лучше мыслить внутри замкнутого пространства, чем вне его!

Слева: Инновационное поле часто лежит на пересечении известного и неизвестного. Справа: два способа соединить девять точек четырьмя (и даже тремя!) линиями

Модель «Из чего мы сделаны?»

Почему надо знать свое прошлое, чтобы строить будущее. Принимая стратегические решения, чаще всего ориентируешься на будущее. Все наши мечты направлены на будущее, все надежды обращены туда же. А почему, собственно говоря? Может, потому что мы думаем, что способны строить его? При этом легко забывается, что у каждого будущего есть прошлое. И это прошлое – базис, на котором может возникнуть будущее. Поэтому вопрос должен звучать не «как я представляю себе свое будущее?», а «как я создам связующее звено, переход от истории (предприятия, проекта, себя самого) к будущему?». Модель визуальной системы планирования, поможет вам выяснить, что было полезного в вашем прошлом, о чем стоит забыть, а что взять с собой в будущее. Вот как это работает: выберите какой-нибудь отрезок времени (прошедший год, школьные годы, свой брак, период от основания фирмы до нынешних дней) и мысленно прокрутите в голове все события этого периода. Можно делать это в одиночку или в группе. Занесите ответы в таблицу в хронологической последовательности:
• участники:
• (тогдашние) цели;
• успешные события:
• (преодоленные) препятствия;
• чему вы научились.
Заполненная матрица продемонстрирует вам, какое значение вы придаете своему прошлому.

Выберите определенный отрезок времени и запишите: каковы были ваши цели? Чему вы научились? Какие препятствия пришлось преодолеть? Какие были успешные события? Какие люди играли в то время важную роль в вашей жизни?

«Тонкая модель» Марка Бьюкенена.

Почему важны полутона. Каждый человек, работающий в коллективе, знает, что информация не всегда оказывается там, куда предназначалась: различные отделы скорее конкурируют друг с другом, чем консолидируют свои усилия; менеджеры принимают решения, исходя не из реальных фактов, а опираясь на некие крутые модели. Почему одни команды работают хорошо, а другие плохо? В какой плоскости лежат тончайшие различия между функционирующими и блокирующими структурами?

Ответ таков: мы этого не знаем. Зато знаем, что существуют два разных канала коммуникации: с одной стороны – это то, что мы говорим, и с другой – как мы это говорим. Лаборатория Media Lab при Массачусетсом технологическим институте и другие исследовательские группы наблюдали за креативными командами в одном немецком банке, чтобы выяснить: кто, когда и с кем разговаривает? Кто уходит когда, как часто и куда? В какой тональности ведутся беседы? У кого стресс, а кто и вовсе находится на грани срыва? Работа, напоминавшая неотступно следящего «Большого брата», на самом деле называется «reality mining» (разработка реальности), и она дала, в частности, следующие результаты: сотрудники, которые больше общались, читали больше электронных сообщений (личных и по работе), в общей сложности оказались более счастливыми и производительными, чем те, которые больше работали, но меньше общались с другими.

Читать подробнее

Модель «Персональный путеводитель»

Все мы то и дело оказываемся на важных жизненных перекрестках и спрашиваем себя: а теперь куда? Персональный путеводитель поможет вам определить правильное направление в жизни. Заполните матрицу, руководствуясь следующими вопросами, чтобы выяснить, какие факторы оказывают влияние на ваши решения.
• Кто вы и откуда? Как вы стали тем, кто вы есть? Каковы были решающие события, люди, препятствия в вашей жизни? Вспомните свою учебу, родной дом. Запишите ключевые слова, которые кажутся вам важными.
• Что вы считаете по-настоящему важным? Запишите вещи, которые первыми приходят на ум. Не надо подробностей, нюансов. Какова шкала ваших ценностей? Во что вы верите? С какими принципами не хотели бы расставаться? Если все пойдет прахом, что останется с вами?
• Какие люди действительно много значат для вас? Здесь речь идет о тех людях, мнением которых вы дорожите, которые влияют на ваши решения, а также о тех, кого затрагивают ваши решения. Вспомните тех, кого вы любите, и тех, кого боитесь.
• Что на вас оказывает давление? Какие аспекты вашей жизни постоянно мешают вам задуматься о действительно важных вещах? Какие сроки подгоняют вас, что тяготит? Что вы должны сделать? И когда?
• Чего вы боитесь? Перечислите вещи, обстоятельства или людей, которые не дают вам покоя и лишают вас силы и энергии.
А теперь взгляните на пути, которые открываются перед вами. В качестве примера мы привели шесть возможных. Представьте себе каждый путь в отдельности.
• Путь, по которому вы уже когда-то шли.
• Путь, который вас манит (что бы вы хотели испытать?).
• Путь, который вы представляете себе в самых дерзких мечтах (независимо от того, сможете ли вы его преодолеть, о чем вы мечтаете?).
• Путь, который кажется вам наиболее разумным (его посоветовали люди, чье мнение вам важно).
• Неизведанный путь (о нем вы еще никогда не думали).
• Путь назад.
Итак, решайтесь. Когда вы в последний раз делали что-то впервые?

Ответьте на вопросы, в одиночку или с вашим хорошим другом. Потом нарисуйте в воображении пути, по которым могли бы пойти

Модель «Последствия». Почему решения надо принимать быстро.

Мы то и дело вынуждены принимать решения на очень зыбкой основе. Так, например, в самом начале нового проекта, когда только предстоит вникнуть в детали, для принятия важных решений требуется изрядное мужество. Ведь они имеют самые далеко идущие последствия. В конце проекта мы знаем больше и сомнений остается все меньше, но уже почти не остается и вопросов, по которым надо принимать принципиальные решения. Итак, самое важное — преодолеть расстояние между сомнениями и решением. Внимание: мы часто откладываем дела, поскольку нас мучают сомнения. Однако непринятое решение — это тоже решение. Когда вы откладываете вопрос, это зачастую бывает неосознанным решением, которое вы просто не озвучиваете, что вселяет неуверенность в вашу команду. Поэтому, если вы хотите решить вопрос позднее, сформулируйте это внятно. Наберитесь мужества и рискните принять решение, даже не обладая исчерпывающей информацией. Мартин Лютер говорил: существует лишь тот, кто сделал свой выбор. Мы говорим: решение действительно до тех пор, пока оно не пересмотрено. Пруст: «Мы раскаиваемся лишь в том, чего не сделали».

Модель показывает, как объем последствий ваших решений соотносится с объемом ваших знаний.

Морфологический анализ и SCAMPER. Как быть креативным

Инновация обозначает не только что-то абсолютно новое. Это и по-новому скомбинированное уже существующее. Основной принцип морфологического анализа состоит в систематическом исследовании всех мыслимых вариантов, вытекающих из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы. Вот как функционирует этот метод. Чтобы, к примеру, создать новый автомобиль, выписываются все необходимые параметры, к каждому подбирается как можно больше вариантов их достижения. Это предполагает наличие, как профессиональных знаний, так и воображения, поскольку речь идет о том, чтобы сотворить нечто новое из уже известного.

В результате возникает таблица (впрочем, морфологический анализ может проводиться и в четырех измерениях). Дальше начинается обсуждение: требуется, например, внедорожник с наличием спортивных опций, но при этом машина должна быть экономичной и недорогой в производстве. Какие исходные идеи отвечают этим требованиям? Соедините линией свои пожелания. В итоге вы увидите, какие концепции максимально соответствуют машине вашей мечты.

Читать подробнее

Модель Джона Уитмора. Как узнать, что вы преследуете правильную цель