СМИ о нас

Управление проектами

Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2013
Номер: №11
Автор: Маевская Юлия , Шорина Наталья , Боровикова Наталия
Тема: Управление проектами

На отечественном рынке кадрового консалтинга самообучающаяся организация - один из самых востребованных инструментов для внедрения изменений. В то же время алгоритм создания и использования данного инструмента окружен почти мистическим ореолом.

«Самообучающаяся компания - это компания, преуспевшая
в создании, приобретении и передаче новых знаний и идей
и корректирующая в соответствии с ними свои действия
Дэвид Гарвин, профессор Гарвардского университета

Сомнения по поводу успешного применения такого инструмента, как самообучающаяся организация (далее - СОО), в условиях нашей среды аргументируются по-разному: от специфики российской ментальности до сложностей в прогнозировании результатов. В большинстве случаев ссылаются на неприятие российским бизнесом долгосрочных прогнозов в отсутствие желания проводить политику, нацеленную на определение будущего компании. К тому же эффект создания СОО становится заметным в течение достаточно длительного периода - от пяти до пятнадцати лет, когда спроектированные изменения встраиваются в корпоративную культуру и компания становится ориентированной на самообновление.

СОО проектируется для конкретной компании и модифицируется за счет включенности ее членов в самоанализ и самооценку. Это позволяет персоналу совершенствовать свои навыки, настраиваясь как на цели организации, так и друг на друга в качестве ценных ресурсов для достижения таковых. Таким образом, СОО - это не механизм влияния на среду, а сама среда, влияющая на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Именно в рамках самообучающихся компаний достигается важнейшая цель - непрерывный рост компетентности персонала как важнейшее условие обеспечения конкурентоспособности.

Внедрение СОО предполагает отказ от многих ставших уже традиционными установок руководителей и подчиненных (табл. 1). В частности, руководителю приходится осознать и принять тот факт, что подчиненный сам знает, как выполнить поставленную перед ним задачу, и не мешать ему, настаивая на своей схеме действий. Применяя высокие технологии в формировании кадровой политики, СОО реально делегируют подчиненным не только полномочия, но и ответственность, поэтому работник рассматривается как партнер, а менеджер выступает в роли его тренера, заботящегося о достижениях членов своей команды и их коллег в компании.

Таблица 1. Отличия традиционного обучения от самообучающейся организации (СОО).png

Этап 1. Определение алгоритма построения СОО

В инвестиционно-строительном холдинге RBI с сентября 2012 г. по май 2013 г. активно внедрялся проект СОО. В рабочую группу вошли консультанты консалтинговой группы BI TO BE, топ-менеджеры и ключевые сотрудники холдинга. Основной целью проекта стало формирование единой системы фиксации и трансляции организационных знаний. На вводной сессии помимо основных ожиданий были определены приоритетные направления совершенствования деятельности холдинга и видение будущего компании через пять-восемь лет. Тренерам и консультантам предстояло в течение года решить комплекс задач:

  • внедрить в практику работы всех руководителей и ведущих специалистов пять комплексов знаний - пять дисциплин, соответствующих системной постановке самообучения в компании (табл. 2);
  • достичь положительных оценок по 11 характеристикам СОО (табл. 3);
  • сформировать систему фиксации и трансляции организационных знаний.

Таблица 2. Пять дисциплин СОО.png

Таблица 3. Характеристики СОО.png

В рамках выбранной стратегии холдинг RBI ориентировался на подтвержденные практикой преимущества СОО, которые выражаются в высокой эффективности деятельности коллектива, минимальном привлечении внешних ресурсов для внедрения изменений, способности постоянно самообновляться и оперативно реагировать на требования рынка. Топ-менеджмент компании RBI транслировал заинтересованность в реалистичных перспективах постоянного инновационного развития: при четком понимании алгоритма построения СОО стали очевидны проблемы, механизмы внедрения этого проекта и критерии его оценки, а также выяснилось, что правильно реализуемый проект в будущем позволит избежать стагнирования процессов внутри компании.

Общая первичная диагностика соответствия холдинга модели СОО проводилась на основе 11 характеристик, присущих такой организации.

В холдинге уже была сформирована довольно сильная корпоративная культура, отстаивающая ценности инновационности и высокого уровня профессионализма. Тем не менее, сотрудники восприняли создание СОО как новую возможность для максимально эффективного роста и заняли довольно самокритичную позицию, открыто проговаривая те изменения, которые считали необходимыми для успешного развития компании.

В результате диагностики были выделены следующие узкие места, мешавшие реализации проекта командой холдинга RBI:

признак пятый - внутренний обмен услугами;
признак шестой - гибкие механизмы вознаграждения;
признак девятый - совместные проекты компании и связанных групп;
признак десятый - внутренний климат, способствующий обучению.
Согласно результатам обратной связи требовалось поступательное улучшение по второму и восьмому признакам («парти-сипативная» политика управления и постоянное «сканирование» окружающей среды).

Несмотря на то, что создание СОО - проект, ориентированный на пролонгированный эффект, в холдинге RBI наиболее выраженные изменения начали наблюдаться уже после проведения обучения по первым трем дисциплинам из пяти входящих в комплекс мероприятий. Это стало заметно при анализе промежуточных результатов по 11 признакам СОО, полученных рабочей группой во время сессии (табл. 4).

Читать статью далее


Возврат к списку