Проектное управление: обучаемся с помощью деловых игр

Когда перед вами встает вопрос реализации нового проекта силами свежей команды, всегда важно убедиться, что каждый участник этого коллектива знаком с тем, что такое «проектное управление» не только в теории, но и на практике.

Всё чаще крупные компании с крепкой вертикалью власти стремятся уходить от тяжёлых, перегруженных бюрократией систем управления в сторону работы гибких и эффективных команд. Великий AGILE шагает по стране семимильными шагами, а с ним и его сыновья — SCRUM и Канбан. «Соберите небольшую команду крепких профессионалов для решения конкретной задачи, — учат они нас, — поставьте перед ними цель и оставьте в покое». Но на практике оказывается, что, прежде чем крепкие профессионалы смогут функционировать в новой для себя парадигме, их необходимо обучить самостоятельно соблюдать сроки, радеть за общее дело и элементарно общаться друг с другом, не перебивая и не срываясь на крик. Деловые игры в данном случае служат прекрасным обучающим инструментом, поскольку с их помощью команда сможет увидеть основные ошибки во взаимодействии, выработать новые стратегии поведения и получить практический опыт проектной деятельности. Использование деловой игры для обучения обоснованно, даже если участники уже давно знакомы с проектной деятельностью, поскольку команда зачастую подбирается заново, а значит и методы работы участников необходимо привести, что называется, к общему знаменателю.
В арсенале компании BITOBE есть несколько игр, обучающих проектному управлению. На их примере мы расскажем о том, какие этапы в подобной игре обязательны, а также какие знания и компетенции они должны подсветить.

Этап 1. Планирование

Сразу после получения кейса группе необходимо изучить задачу, затем разделить её на рабочие спринты (будем использовать терминологию SCRUM), а также распределить зоны ответственности (если необходимо, выбрать руководителя, координатора, творца, исполнителей, коммуникатора, ответственного за ресурсы — список ролей меняется в зависимости от конкретной задачи).
Например, в деловой игре «Свадебный переполох», когда участникам необходимо спланировать идеальную свадьбу, игроки выбирают тех, кто будет заниматься творческой частью (писать сценарии, создавать макеты свадебных нарядов и угощений), и тех, кто возьмёт на себя технические задачи: поиск ресторана, ведущего, рассадку гостей и т. д. На этом этапе особое внимание стоит уделять нескольким вещам: есть ли тот, кто организует данный процесс, готовы ли участники брать на себя ответственность, умеют ли здраво отмерять количество работы, которое смогут воплотить за время предстоящего спринта.

proektnoe-upravlenie_1.jpg

Этап 2. Проектирование

После того как работа распределена, а ответственные назначены, группа переходит к процессу производства, и здесь важно обращать внимание на два момента: как участники взаимодействуют друг с другом и как каждый самостоятельно следует установленным договорённостям. Бывает, что группа с головой уходит в решение поставленных задач, совсем не сверяя друг с другом получающиеся результаты. При этом зачастую возникают ситуации, когда отдельные участки сделанной работы не желают срастаться друг с другом и участникам приходится тратить дополнительные ресурсы на переделку уже готовых частей. Бывает наоборот: существенный кусок рабочего спринта уходит на разговоры и выяснение того, кто и как собирается работать, то есть по сути продолжается этап планирования, хотя давно уже должен кипеть рабочий процесс.
В деловой игре «Сотворение» (мы рассказывали о ней в одной из предыдущих статей нашего дайджеста [ссылка на статью]: это игра, где участники берут на себя роль «демиургов», работающих над созданием нового мира), чтобы данные процессы лучше осознавались, мы ввели ряд искусственных ограничений: во время первого спринта группа может общаться друг с другом только с помощью записок, которые оставляют на доске объявлений (ограничение свободного общения), во время второго может приступать к выполнению, но только после того, как все согласятся, что задача должна быть решена именно так, а не иначе (искусственное увеличение бюрократии, сроков принятия решений, без которых работать нельзя). Вводя подобные ограничения, мы даём участникам возможность прочувствовать основные ошибки, которые допускаются в реальном рабочем процессе.

proektnoe-upravlenie_2.jpg

Этап 3. Обратная связь

Важнейшая часть и игрового, и реального рабочего процесса. На этом этапе команде необходимо подвести итог сделанной к данному моменту работы: сколько выполнено из того, что было запланировано, что можно улучшить в рабочем процессе, какие изменения внести. Важнее всего здесь следить за групповыми навыками саморефлексии, умением видеть в работе слабые места, привносить в процесс изменения и — самое главное — следовать новым договорённостям.
Например, в деловой игре «Величайшая пирамида», в ходе которой участники строят гробницу по приказу самого фараона, все новые договоренности клинописью отмечаются на специальных глиняных табличках. Те договоренности, которые проходят «проверку временем», становятся частью «Кодекса строителя», а не прошедшие разбиваются. Участников, не соблюдающих «Кодекс строителя», привязывают к «Столбу позора», приговаривают к общественно полезным работам (например, к перебиранию фасоли) и не допускают до участия в следующем спринте.

proektnoe-upravlenie_3.jpg

За время деловой игры команда переживает несколько рабочих спринтов, каждый из которых построен по приведённому выше плану. Итогом такой работы становится готовый проект: сценарий свадебного торжества, мир, населённый живыми организмами, макет египетской пирамиды — короче говоря, результат, которым можно восхититься. Таким образом, основной ценностью игровых выводов становится то, что каждый из них осмыслен, опробован и прожит на практике, а значит уже начал становиться частью привычной картины мира участников. Пережив подобный процесс, команда понимает, какие сильные и слабые стороны у неё есть, а также на какие зоны развития стоит обратить внимание, чтобы эффективно справляться с реальными рабочими проектами, приносящими прибыль компании.