Стратегия – это не маршрут, с которого нельзя сойти

Пока бизнес раскачивается в амплитуде до трех лет, на рынок, который может принадлежать ему, приходят другие.

Источник: Chief Time" апрель 2013

Михаил Милинис, генеральный директор Консалтинговой Группы BITOBE

Пока бизнес раскачивается в амплитуде до трех лет, на рынок, который может принадлежать ему, приходят другие.

Стратегию развития компании российский бизнес формирует преимущественно на три года. Исключение составляет только строительная отрасль, в которой сам процесс запуска проекта диктует стратегию, как минимум, на 5–6 лет. Крупные производственные компании и холдинги, западные инвесторы, как правило, ориентируются в России на десятилетний план. Но четыре года назад наметилась заметная тенденция к формированию пролонгированных стратегий.

Это могло показаться странным на фоне экономического кризиса и условий ведения бизнеса в России, но мне кажется, тому есть простое и логичное объяснение: мы думаем, что рынок сформирован, а он только начинает обозревать свои необъятные просторы. Может быть, сложно представить условия рынка через 10 лет, но вполне прогнозируемы потребности клиентов в недалеком будущем. И тот бизнес, который сегодня уже показал свою успешность, идет не по пути угадывания того, что будет в головах клиентов через 5-10 лет, а по пути изменения самой среды, что дает большую надежность в прогнозах: одно дело гадать, что дальше будет, другое – создавать это.

В последнее время стратегии все чаще прорабатываются на более долгий срок за счет того, что они включают в себя целый спектр «гибких моделей» и все чаще ориентированы на агрессивный захват рынка. Можно говорить о том, что само наполнение понятия «стратегия» кардинально изменилось, хотя тот тип, который мы представляли раньше как эталонный, уже никогда не устареет. Он стал хорошей «классикой», от которой всегда можно оттолкнуться.

Так было с разработкой стратегии для Coffeeshop Company. «Кофе сЭт» – компания, которую возглавляет Максим Макшанов, – результат диверсификации бизнеса с элементами и экспансивной и нишевой стратегий. Причем нишевой – не по сокращению издержек, а по заранее выбранному сегменту. В кризис «кофе сЭт» выходила на рынок, приобретя у австрийской стороны франшизу на сеть австрийских кофеен. Сейчас количество открывшихся в России кофеен под брендом Coffeeshop Company примерно в два раза больше, чем в Австрии, и прогнозируется на ближайшее будущее еще больше, потому что рынок России – один из самых неосвоенных и самых удобных для Европы.

Только в отличие от нашего отечественного бизнеса у запада есть накопленные ресурсы и знания, которые дают им фору на нашей территории. К этому факту можно относиться по-разному, но это пока так: отечественные предприниматели не всегда видят возможности и иногда используют стратегию для того, чтобы сузить собственный выбор до видения некоего маршрута, причем такого, с которого потом не сойти. «Скажите, что будет правильным для меня в этой ситуации?», а какая разница, что я считаю правильным для будущего, когда в распоряжении все варианты?

Мы психологически не привыкли думать, что правильных ответов может быть больше, чем один-единственный. А когда мы понимаем, что правильных ответов больше, чем неправильных, нам легче видеть возможности. Хорошая стратегия рассчитывает как раз на поливариативность базовых политик и делает компанию гибкой, легко приспосабливающейся к новым условиям. При этом она сохраняет и миссию, и цели практически неизменными. Это важно, так как дает гарантию узнаваемости под любым соусом.

Говорят, что скандинавы не настолько гибкие, как россияне, и успешны только в системе четко заданных координат, а вот русские могут выживать в любом хаосе так, что всякий позавидует. Тогда еще более удивительно, что это не мешает финнам корректировать стратегию и централизованно, и локально.

Если сравнивать, например, стратегию развития финского холдинга PrIsMA с PrIsMA в России, то в России захват рынка происходит значительно активнее: ориентированная изначально на деятельность только в СЗФО, PrIsMA теперь выходит в другие регионы России. При этом возросло и количество форматов магазинов этой сети для России. При входе на рынок Петербурга и Ленобласти финские коллеги прорабатывали стратегию для России «под ключ», а в последние два года их политика немного изменилась, и они стали привлекать российский топ-менеджмент для решения стратегических задач. Таким образом, российское руководство смогло принимать участие в корректировке стратегии развития для России, и это хорошая оценка достигнутых им на текущий момент результатов.

Если бы не проектные стратегии, которые сейчас очень популярны и эффективны, то российский бизнес был бы сравним по стратегической гибкости с железобетонной арматурой: он иногда немало удивляет своей инерционностью и косностью в принятии решений. Уверен, это и есть источник хаоса, к которому приходится «гибко» приспосабливаться, в то время как все силы должны быть направлены на то, чтобы сделать поле для бизнеса предсказуемым и пригодным для взращивания идей.

Проекты Андрея Коркунова, Олега Тинькова – это как раз те стратегии, которые смогли изменить рынок. На каком прогнозе они строились? На прогнозе, что они сами сделают это. В этом смысле любая удача – лишь неучтенный фактор. Сейчас такой подход все чаще встречается на функциональных уровнях компании: у отдела или филиала есть своя проектная стратегия, которую он защищает и реализует. По такому пути пошел автохолдинг РРТ, сделав выверенный шаг в условиях стабильного и высококонкурентного рынка: есть централизованная общая стратегия, и есть функциональные стратегии, которые встраиваются в общую, но при этом обладают своей инновационной автономией. Такой каскад стратегий внутри компании повышает соревновательность, но при этом не делает подструктуры похожими на героев басни И.А. Крылова. Иными словами, централизованное стратегическое управление не исключает автономной инновационной активности подструктур.

Я хотел бы подчеркнуть главное: надо отвоевывать себе право на долгосрочные стратегии, понимая их не как рельсовую дорогу из точки А в точку B, а как объективный и корректируемый в зависимости от условий выбор – выбор тех изменений, которые мы сами привносим в рыночную среду. При краткосрочных прогнозах трудно, мягко говоря, планировать инновационные исследования и крупные проекты с привлечением кредитных средств, а мировой рынок тем временем стремительно меняется, и учитывая это, можно расценивать как достоинство отставание российского рынка в среднем всего лишь на 5–10 лет от этих изменений.

Это только подтверждает, что мы быстро учимся, и уверенность в своей способности влиять на глобальный рынок наступит, как только мы сами осмелеем и начнем задавать тон в долгосрочных стратегиях. Когда мы станем держателем этой формы планирования, российский так называемый плюс под названием «гибкость в хаосе» сменится на «устойчивость в порядке». Порядок-то будет наш...

Читать статью в pdf